陈琛　发自北京
2006年5月，北京国有资产经营有限责任公司同华体集团有限公司签订了《国家游泳中心运营方案咨询服务合同》，标志着“水立方”成为首个启动赛后运营规划的奥运场馆。
大型体育场馆赛后的长期运营和可持续发展，是场馆建设的世界性难题，运营风险不容低估，长期致力于体育产业的华体集团，能否交上满意的答卷？
北京华体世纪体育场馆经营管理有限公司副总经理毕晋博就此接受了本刊专访。
人物周刊：在竞争“水立方”运营商的过程中，你们凭借什么脱颖而出？
毕晋博：体育场馆的运营不是简单的一看一管服务，要对体育产业有所了解，而由中国奥委会控股的华体集团，一体化专业服务是从体育设施建设咨询、体育场馆运营管理、场馆施工和服务认证等踏踏实实做起来的，对体育场馆的理解和技术都是一级资质。
国家体育总局和奥委会的背景是我们的先天优势，使得我们能站在比较高的位置上看待行业和渠道发展，经过20年时间，华体积累起体育设施建设管理等各领域的人才资源。我们说自己是“国家队”，要做国家级的体育产业建设。
人物周刊：基于这些经验，您如何看待国内大型体育场馆的运营建设？
毕晋博：国内大型体育场馆的运营走向市场化比较晚，过去都是事业单位行政体制管理。从上世纪80年代初期开始，国家体育总局一直在抓体育场馆的经营管理工作，提出以“体”为本的场馆经营思路。
这些年，中国体育场馆运营还是有一些进步，不过这些经验和做法，更多的是“中国原创”，没能脱离体制和思想的局限，在诸如冠名业务等运作模式和内涵理解上，和国外大相径庭。当一种产业不进入到主流通行的运营轨道时，增长是非常缓慢的。
国际上，多元化体育场馆投资机制还没有成熟地建立起来；国内，95%的体育场馆是靠政府投资，中国体育场馆产业的公益属性和社会属性非常明显。我觉得没有经济效益，就谈不上社会效益，因此我们是把“社会效益为首，经济效益为本”作为体育场馆经营的宗旨。体育场馆应该能成为政府和市民、企业共赢的平台，同时也是经营者和社会相关行业合作的桥梁。
从香港红磡体育馆等成功案例来看，体育场馆提高经营收入，再把所得用在为社会建设、为城市服务方面，摆脱过去低效率的、简单的场馆租赁，实现体育场馆保值增值完全是大有潜力的。
人物周刊：华体在体育场馆的运营实践中有哪些经验，将来会运用到水立方中？
毕晋博：体育场馆运营包括两方面：一是运行管理，这更多要强调场馆功能的实现，重点要在技术性管理（包括工程技术、安全护卫、保洁等内容）、服务管理、品牌管理和营销推广这四方面下足功夫。
第二个大方面是如何使得资产保值增值。场馆的硬件承载什么样的业态，无形资产的开发如何才能满足市场需求，这在场馆建设之初就应该有所设计。目前看来，大部分场馆都提供了餐饮、娱乐、宾馆
、住宿、服装售卖等服务，现在又有诸如VIP包厢等利用硬件资源进行销售开发的形式。
这些都是非常积极的探索，但是如何使商业资源、城市的功能定位和体育场馆的市场地位、目标客户协调一致，还需要研究。
在体育场馆的业态经营上，我们始终强调几个基本原则：特色化和可持续经营的原则；注意协调性和前瞻性，重视服务管理和技术管理的含量。体育场馆如果没能有效供给就不要谈有效需求。
人物周刊：奥运后运营“水立方”项目这应该是个不小的挑战。
毕晋博：目前国内体育场馆运营处于发展初期，各方面还不完善，需要国家在产业政策、税收政策等方面给予扶持，我觉得在体育用地建设、投资体制上，还可以进一步解放思想，放开一些政策。
作为奥运会的遗产，“水立方”的运营难度是不容忽视的。大型建筑群真正受益的是政府和百姓，这不是笔简单的经济账，要把城市享受到的综合收益计算到投资效益里去，所以种植这棵大树，大家都应该浇点水。