不知道在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：

　　企业文化如何做实？

　　文化的形式是虚的，但内容是实在的。

　　文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。

　　研究和实践企业文化的三种境界：

　　第一种境界是内外皆虚。

　　这种境界是就文化论文化，形似神不似。这类人最多是以前做过类似文化的行业，例如记者、编辑、 CI 策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但企业的实际需要或文化需求可能连边都没有粘上，更不要说是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了，但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的。

　　第二种境界是下实上虚或下虚上实。

　　把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作，有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验，但由于认识层面基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，所以就事论事，负责企业文化的具体运作可以，但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。

　　这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化，确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献，但他们由于与企业联系太少，或者说他们中有些人根本没有企业工作经验，特别是缺乏企业家的领袖知觉，所以说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，或者是皇帝新衣一样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？

　　第三种境界是内外皆实，上下务实。

　　这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短，尽管世界上据说有许多成功企业案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们唯一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已，谈得上是专家那还为时过早 !

　　哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。

　　以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果没有这点心胸，怎么去跟别人讲企业文化。

　　经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式，对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。

　　企业文化，对于经盛公司而言，就是：

　　从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。

　　我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。

　　所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。

　　企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。

　　中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。

　　在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

　　那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中《中国企业文化战略》书中有全面的介绍。

　　企业文化在组织构架中如何保障它的实施？

　　一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。

　　但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。