到不能再执著的时候，事情也就成了。第二天，刘永好终于靠自己的诚恳得到了一个地方。这一天，一竹筐的鸡仔总算是卖完了。
其他的兄弟和刘永好一样，连着十几天，每天都是凌晨四点就起床，风雨无阻，蹬3个小时的自行车，赶到20公里以外的农贸市场，再用土喇叭扯起嗓子叫卖。连他们也没有想到，虽然身上掉了十几斤肉，下雨天里摔得跟泥猴一样，但8万只鸡仔竟然全部卖完了！
从受人尊敬的人民教师到被学生看不起的市场小贩，刘永好经历了商业人生的第一次磨难，直接的结果是心理逐渐走向成熟。说好听的，他的内心从此变得坚强起来；说不好听的，他的脸皮从此变得厚起来。无论是内心的坚强还是脸皮的增厚，都是在那样一个年代奋起成功的人所必备的条件。
世界鹌鹑大王
创业初期的第一次危机虽然化解了过去，但是兄弟们的士气却大打了一个折扣，他们消沉了几个月，业绩也停滞不前。关键时候，还是老大刘永言的一席话起了作用：“我们一定要坚持下去！”
内心的激情被重新点燃，他们重新鼓起斗志，决心将“小”鹌鹑养“大”，将这条路扎扎实实走下去。
大学生出身，四兄弟专业各有所长，抱团养小小的鹌鹑，“高射炮打蚊子”的效果自然不一样。无论学到什么最新的技术，哪怕听起来是“天方夜谭”，他们也愿意尝试。不久之后，他们开始用电子计算机调配饲料和育种选样，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。
到了1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。刘永好则在这个过程当中实实在在地显露了他的销售才能。
“当时所有的鹌鹑和蛋都是我卖出去的。”刘永好显得十分得意，“一开始，我在成都青石桥开了一个鹌鹑蛋批发门市部，后来生意越做越大，我们又在成都最大的东风农贸市场开了一家奇大无比的店，每天都堆放着数十万只蛋，近的是重庆、西安，远的是新疆、北京，还有老外的订单。那时候，我们成了全国鹌鹑蛋批发中心，我们已经把鹌鹑养到了所能达到的最大的目标。在我们带动下，整个新津县有三分之一的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1000万只鹌鹑，比号称世界鹌鹑大国的德、法、日还要大，我们是当之无愧的世界鹌鹑大王和世界鹌鹑蛋大王。”刘永好喜笑颜开，眼里闪着调皮的光芒。
1986年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场——“希望”。
壮士断腕成就中国饲料大王
价格战血拼正大
俗话说“教会徒弟，饿死师父”。一向聪明过人的刘氏兄弟也有犯“糊涂”的时候，他们把自己养殖鹌鹑的技术和经验毫无保留地传授给了新津县的养殖专业户。1987年，新津县的养殖专业户小兵团作战，使用刘氏兄弟的饲料和农具，在孵化率、产蛋率和饲料转换率三项指标上都比刘氏兄弟高出2%到3%。在家禽养殖和家禽饲料方面，刘氏兄弟不愿意和身边的农民兄弟短兵相接，以免造成两败俱伤。这时候，他们想到了将产品升级，转战猪饲料市场。
当时，有一家名为“正大”的外资饲料公司(就是著名的“正大综艺”节目的赞助方)，已经占据了中国猪饲料市场的半壁江山。“正大”在成都投资一亿元建了一家饲料厂，虽然价格奇贵，但因为对猪的增肥效果奇好，所以，农民购买“正大”饲料还需要排长队。有些农民问刘氏兄弟：“你们为什么不生产和正大一样的猪饲料呢？”
正中下怀！1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作为科研经费，找了国内外一批专家进行研制开发，同时将10万只鹌鹑全部宰杀。2年之后的1989年，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料推出市场，擅长销售和市场推广的刘永好开始将自己的销售和广告才能“玩”大。
谁能想到，被称为城市“牛皮癣”的“小广告”，开山鼻祖竟然是中国首富刘永好。从卖鹌鹑蛋开始，刘永好就积累了一整套散发张贴小广告的经验。“希望”牌饲料一面世，刘永好马上带着自己的小广告下了乡。
“我租了一台刻印机，请一个写字好的朋友写好广告语。创意是我做的，稿子是我写的，刻是我找人刻的，贴是我自己贴的，每家每户猪圈都贴上了我们的广告。后来我们又做墙头广告。我们喊的口号，最开始是‘养猪希望富，希望来帮助’，后来是‘吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精’。那个时候，这种广告方式成本低，效果特别好。”
只用了三个月的时间，“希望”牌饲料的销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。
面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大”每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再降100元! “希望”干脆降价120元！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了三倍！刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。
经此一役，奠定了“希望”牌饲料在中国猪饲料市场的霸主地位。许多年后，正大集团总裁谢国民参加中央电视台的《对话》节目，央视邀请刘永好前去作为嘉宾。下属们觉得要给昔人的手下败将当“绿叶”，非常没面子，但刘永好却力排众议，“正大是我们的老师，我们要好好向人家学习！”
理清家务事
“清官难断家务事”，但在刘家没有难断的家务事。创业阶段，刘氏兄弟很少有不可调和的分歧，偶而有几次，母亲大人在世的时候，最终由她来决断；母亲去世后，老大刘永言说话比较有分量，兄弟们的性格都是尊重真理，有事坐下来谈，谁有理听谁的。刘家有四个媳妇和一个女儿，创业之初，四兄弟便开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决策，刘家内部没有乱七八糟的事。家和万事兴，从这一点来看，刘家兄弟不赢都没有道理。
1992年，中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团——希望集团，在希望饲料公司的基础上成立了。集团成立不久，按照兄弟四人的价值取向和各自特长，刘氏产业被划为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三负责现有产业运转，并且开拓房地产；老二刘永行和老四刘永好一起到各地发展分公司，复制“新津模式”。产业明确之后，就该划分产权。刘氏兄弟的分家实在“太不精彩”，兄弟四人丝毫没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等方面斤斤计较，他们选择了最简单的方式——平均划分资产，兄弟四人各占整个产业25%的股份。就这样简单，将复杂的事情简单化，而这正是成功的企业家和不够成功的企业家非常不同的一个地方。
刘永好和二哥刘永行在希望集团的合作堪称是最完美的组合。刘永行擅长内部管理，刘永好擅长对外公关与谈判。1993年，第一次产权明晰之后，在5月份，仅用七天的时间，兄弟俩人便横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料场的协议。这一年共建立起10家饲料场，个个盈利。到了1994年底，希望集团在各地的分公司已经发展到27家。
爱学习也不一定就是“好事”。刘永好和刘永行两人都是学习的高手，一个班里两个好学生，都想当班长，怎么办？几年过后，刘永行对外交流的潜质激发了出来，而刘永好的内部管理功底也更加成熟，原本互补的能力和风格开始在企业决策方面产生了分歧。而此时面对的竞争对手越来越多、越来越强，环境不允许希望集团发生在战略和决策上的重大失误，就是没有及时执行好战略和决策也会贻误战机。一座山上呆着两只老虎终究是一件麻烦的事情。终于，在1995年3月的董事会上，两只老虎开始讨论各自“占山为王”的事。
根据刘永好的建议，这次董事会完全在“绝密”状态中进行，只有刘氏兄妹五人参与决策，对各自家属都保密。最终，经过董事会通过，从1995年4月13日开始，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结，不允许公司间流动，也不允许总部调拨。仍然是“资产平均分配”原则，全国27家分公司一分为二，划为东北与西南两个区域，刘永好坐镇西南，刘永行掌控东北。1995年5月15日，刘永好和刘永行在董事会文件上正式签字。文件正式规定：两个片区禁止跨区域开拓，干部的互相流动必须得到双方的认可，董事会成今后的开支不得在集团报销。从此之后，创业期间产权极端模糊的刘氏兄弟在一夜之间划分得清清楚楚：老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三刘永言建立华西希望公司，而老四刘永好成立南方希望公司。他们没有忘记自己的妹妹刘永红，也给了她一部分股份。这可以说是中国企业史上最精彩最完美的“亲兄弟，明算账”。
对于分家，刘永好这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。创业时，我们考虑的是如何不倒下去。企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。两次调整，是从家族企业向现代企业过渡和规范，是谋求更大的发展。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，永行是董事长，我是总裁。在上市公司新希望中，以我为主，大哥永言和三哥永美都有股份。实际上，我们分的只是产业发展方向和地域。” 网址163164.cn 微信1631640 QQ3149886
走出四川，站在中国的高度想问题
1993，登上一座高山
每个人的一生都有许多改变命运的关键时刻和关键事件，我们把它称作关键点。当我们问及刘永好的关键点是在什么时候？他回答说是在1993年。他说这一年命运对他格外地垂青，他站上了一个更高、更宽、更广