■本报记者赵霞实习生杨小亮
截至2007年4月20日，加入2008年北京奥运会赞助计划行列的企业总数已经达到46家，除了那些耳熟能详的“国际巨头”和实力雄厚的国有企业外，记者发现这一榜单上还出现了许多中国民营企业的身影。赞助奥运会，对于实力相对弱小的中国民营企业来说还是头一遭儿，这群“敢于吃螃蟹的人”将面临机遇和挑战并存。他们可以在奥运中扮演怎样的角色？他们的尝试又能够给我们的民企带来什么经验？这些都是值得我们思索的话题。
突出重围，民企要做一匹狼
“中国的民营企业在奥运战略上、传播上，我个人认为一定要扮演一个像狼的角色，因为中国的民企在外国同等规模的太多了，中国的民企（实力）也太小了。所以我们的角色决定了我们必须是一匹狼，要快速地、不择手段地、迂回地、灵活地、多变地出击，对于我们民营企业来说，打正规战不是没有胜算，但打正规战就要打持久战、消耗战。民企跟外企不能打消耗战，消耗不起，我们民营企业就要像狼，坚韧、迂回、灵活多变，利用奥运契机快速地长成一定规模。”北京奥运会文具行业独家供应商贝发集团有限公司市场品牌总监李伯颖对自己公司在奥运运作上的成功看起来胸有成竹。
李柏颖的话是很有道理的，作为“世界上最昂贵的赞助”之一，奥运赞助并不是一锤子买卖。美国一位著名体育咨询人士曾经警告说，无视自身现实情况地赞助奥运会，很可能使企业卷入一场得不偿失的“烧钱运动”中，以本次奥运会赞助计划为例，目前我国民企进入最多的奥运会独家供应商这一层次的赞助门槛约为4100万元，于大多数民企而言这是一笔不小的投入，而这笔费用仅仅是入门费，根据以往的经验，企业今后还要拿出3至5倍的市场推广费用，才有可能实现奥运营销目标。并且，就算付出了很多，企业也仍然有可能得不偿失。据统计数据，1996年亚特兰大奥运会，取得赞助权的200多家企业，大约只有25％的企业获得了回报。在这种情况下，既然没有质的优势，民企便应当寻到自己灵活的特点，将狼性打造出来，以适合自身的“狼的战术”游弋，寻找机会，2008年的北京奥运会正适逢其时，以贝发为例，成为赞助商不到1年的时间里投入6000余万元资金开拓自身营销渠道，同时贝发也将奥运变成了公司推广品牌的“加速器”。“我通过奥运一件事件可能用两年时间就做完别人用四五年才能做完的事情。”李柏颖对公司赞助奥运显得把握十足，“在一篇学术机构的研究报告里，贝发的品牌知名度是上升最快的，这是最大的收益。”
其实，自中国参与W TO谈判起就有人喊狼来了，也有人讲：与狼共舞，才能突出重围。在如今的机遇与挑战下，民营企业已经主动迈出了一大步。打造自己的狼性，民企让我们拭目以待。
借力奥运，民企需打好手中的牌
说起借力奥运营销造就的企业神话，就不能不提及三星。这个上世纪80年代初还徘徊于韩国一流企业的大门之外，其产品是“低价位、低质量”的代名词的公司，为丢掉“中低价大路货家电企业”的帽子，实现“世界一流企业”的目标，酷爱体育的三星集团会长李健熙1996年提出了推进“品牌战略”的要求，并决定把加入“TOP计划”即成为“奥运全球赞助商”作为主要实施手段。当时，许多人认为这一构想“为时尚早”，是“徒劳、冒险”。加入“TOP计划”光赞助费一项就高达4500万美元，要想达到营销效果，还必须投入3倍以上的各种推广活动费，总费用超过1．8亿美元。而1997年，亚洲金融危机爆发，三星也未能幸免，蒙受了巨额损失。但李健熙仍旧力排众议，领导三星果断地提出赞助申请，并最终击败其他竞争对手成为1998年长野冬奥会的全球合作伙伴，尽管那时它还背负着170亿美元的债务。
自此三星开始了向超级企业巨星的飞跃。连续成为悉尼奥运会和盐湖城冬季奥运会的全球合作伙伴，同时也赞助了釜山亚运会、第22届世界大学生运动会、雅典奥运会。如今，三星继续成为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的全球合作伙伴。
在借力奥运赞助计划之后，仅用了10年时间三星便写下了新一篇“汉江神话”。2003年世界级品牌调查机构In te rB rand的调查显示，三星电子排名已经由两年前的第42位迅速蹿升到第25位，成为亚洲第二大品牌，也是全球范围内品牌价值升幅最大的企业。2004年在美国《商业周刊》“全球100家最有价值品牌”的排行榜上，三星公司的品牌价值从2000年的52亿美元上升至2004年的125．5亿美元，飙升了16％。
当然，经验是可以用来参考的，但生活却是不能复制的。对于我国现在的民营企业来说，成为赞助商还只是拿到了一张准许登台的“入场券”，如何运用怎样表现还得看自家的本事。尤其对于初次成为奥运赞助商的中国民营企业来说，如果以为获得奥运赞助权便万事大吉，那就大错特错了。据中国奥委会市场开发官员透露，以往中国企业赞助中国奥委会的经验表明，相当多的赞助企业都没有很好地使用赞助权。在以巨额资金赢得赞助资格后，许多企业忽视或无力进行后续投入和营销开发，因此未能下好奥运营销这盘棋。对此，奥康集团新闻负责人韦开孟冷静地表示：“不是说拿到了这个资[FS:PAGE]格，品牌就会成功，后面还会有很多东西，品牌的推广与终端是联系在一起的。现在中国的很多企业对于获得这个资格和机会后如何利用准备不足，感觉很多拿到这个资格的企业和没有获得资格的企业之间并没有将市场区分开来，所以如何利用手中的牌并且打好很重要。”
美国施乐公司就是前车之鉴，施乐1964年便与奥林匹克运动结缘。30年后，加入国际奥委会TOP计划。到了2003年10月，国际奥委会与施乐无奈地宣布双方从2004年12月开始结束合作伙伴关系。理由很简单，施乐已经陷入经营窘境。
虽然身为奥运会的全球合作伙伴，但施乐并没有很好地把握机会开展有效灵活的奥运营销策略，再加上该公司本身缺乏创新精神，因此在佳能、夏普等强劲对手的多方夹击下，施乐业绩节节败退。1999年8月，施乐发出第一次盈利警告，此后其股价一路走低。2001年5月，一场财务丑闻又雪上加霜地使施乐损失了巨额资金。截至2002年，施乐的负债额已经高达213亿美元。面对6000多万美元的赞助费，力不从心的施乐只能忍痛告别TOP计划。
戒骄戒躁，民企赞助不能光凭热情
作为世界500强之一的施乐尚难全身而退，对首次参加奥运这场“盛宴”的民企来说更是一次提醒。恒源祥的副总经理陈忠伟在一次公开发言中表示，在恒源祥对144个前奥运会合作伙伴和赞助商的调研中发现，只有30％的企业在以后取得了成功，70％的企业可以说是失败的。
中国人民大学公共管理学院许光建教授也告诫说：“我们的民企现在是心志非常高，雄心壮志很大，但是必须要有一个清醒地认识，我们和那些赞助奥运的百年老字号差距还是很大，你必须一步一步来；比如现在股市这么好，我们选择进入股市，那我们入市时考虑什么？不是一时间的心血来潮，你需要自己判断一下我们有没有承担风险的能力；进入奥运赞助商的行列也是如此，简单来算，企业赞助奥运成功与失败的可能性各50％，失败的危险性是很高的，所以民企赞助奥运需要从自身出发，不能光凭热情。要分析市场有没有盈利的可能性。但是这个也不能光看经济上的收益，还需要综合考虑其他因素，我觉得，通过奥运赞助这个事情，还可以体现企业社会责任感。另外一方面也确实可以提高企业的知名度。比如现在谈起鞋，一说耐克谁都知道，很大一个原因就是任何大的赛事都有它的赞助。我们的民企应该学会把握这一点。”
业内人士纷纷警告说，中国企业创全球品牌，并不只是奥运赞助这“华山一条路”。赞助奥运一定要量力而行，要根据企业品牌的发展战略而定。在决定成为奥运赞助商以前，企业首先要弄明白两件事：我想要什么？奥运会赞助机会能给我什么？在弄清楚这两件事后，企业就要找出其中的关联，并结合自己产品的特点，依托北京奥运会天时、地利、人和的优势，制定一个系统的、可执行的营销策略。
许光建教授提醒说，对于民营企业而言，奥运会可以进行赞助，其他的赛事也可以赞助，如大型的足球赛，一样可以提高民营企业的知名度，而且这个回报有可能是短期内看不到的，需要有长期收益的概念；其次是民企要善于学习借鉴，这是奥运会第一次在中国举办，绝大多数企业都是没有任何经验可言的，这个时候他们就应该主动走出国门，虚心向其他地方的企业学习，尤其是向有体育赞助经验的企业学习。